Vezetni egy kisebb, nagyobb szervezetet mindig komoly felelősség, és nem könnyű feladat. Egyszerre kell két célt menedzselni: a szervezet üzleti céljának elérését és a csapat hatékonyságának fenntartását. Az első inkább a szakmai, több racionalitást igénylő feladat, a második többnyire érzelmekre ható, sokszor igen komplex beavatkozást feltételező vezetői aktus.
Sokszor látni félkarú vezetőket, akik pl. kiváló szakemberek, de képtelenek „hatni” a csapatukra. Mások kiváló befolyásoló képességgel bírnak, de talán csak a harcmezőn hatékonyak, mivel szakmai, stratégiai gondolkodásuk igen gyenge. Érdekes, hogy bár igen sok vezetői profil létezik, „A recept”, a kiváló vezető leírására még nincs meg. Iparágtól, szervezettől, üzleti céloktól, piaci környezettől, az adott csapattól is függ, hogy adott kultúrában, értékrendben ki az a vezető, aki győzelemre viszi csapatát.
Szervezetfejlesztés, vezetőképzés szempontjából talán legfontosabb, alapvető kritérium, hogy a vezető képes legyen önismeretre: vezetői képességeinek reális megismerésére. Minden fejlesztés a valós kiindulási állapotra épülhet. Vezetőknél, az erősségek, gyengébb pontok felismerése nélkülözhetetlen a fejlődéshez. – Minden fejlesztés a releváns adatok felmérésével (mérés) kezdődik.
Az alábbi példa jól rávilágít a vezető érettségére, fejlődésre való nyitottságára, illetve ennek végzetes hiányára. Jó piaci és gazdasági környezetben a gyenge vezetés sokszor nem tűnik fel, de nehéz időszakban ez fatális következményekkel járhat.
J. Zenger and J. Folkman kutatásuk során összegyűjtötték a Fortune 500 magazin listájából vett, 450 top vezetőről készült értékelési adatokat. (A Fortune 500 az Amerikai Egyesült Államok ötszáz legnagyobb árbevételű nyílt részvénytársaságát sorolja fel. A listát minden évben a Fortune gazdasági hetilap szerkesztői állítják össze.)
A vezetőkről 360 fokos értékelések készültek. A 360 fokos teljesítmény-értékeléskor a vezető saját magát értékeli adott szempontok alapján (pl.: delegálás; stratégiai gondolkodás; döntéshozatal; konfliktuskezelés; beosztottak befolyásolása stb.), majd a beosztottak, a vezető kollégák is értékelik őt külön-külön ugyanazon dimenziók mentén. Ezek kerülnek összevetésre az értékelés során.
A 450 vezetőből kiválasztották azt a 31 főt, akit pár éven belül elküldtek a cégüktől, (gyenge teljesítmény miatt), és kiemelték ezeknek a vezetőknek a közös tulajdonságait. – Továbbá átnézték, elemezték még 11 000 vezető 360 fokos értékelését és ebből kiválasztották azt a 10%-ot, akiket a leggyengébb vezetőnek minősítettek. Összevetették az elbocsájtott 31 vezető és a leggyengébbnek minősített 10% tulajdonságait és klaszter analízis során nagyon izgalmas jelenségre világítottak rá.
(A klaszteranalízis egy olyan dimenziócsökkentő eljárás, amellyel adattömböket tudunk homogén csoportokba sorolni, klasszifikálni. Ezeket a csoportokat nevezzük klasztereknek. Az egyes klasztereken belüli adatok valamilyen dimenzió szerint hasonlítanak egymáshoz, és e dimenzió mentén különböznek a többi klaszter elemeitől. A csoportosítás alapját különböző távolság- vagy hasonlóságmértékek képezik.)
A leggyengébb vezetők általában két–három olyan tulajdonsággal rendelkeztek, amelyek közül sokszor már egy ilyen „hiba” komoly következményekkel járhat. Melyek ezek?
„Energia és lelkesedés hiánya”: távolságtartó, erőtlen
„Gyenge döntésképesség”: döntései összességében nem a cég érdekét szolgálják
„Új elképzelések kerülése”: hárítja az újat, a változtatást
„Hiányos interperszonális képességek”: nem képes bevonni, dicsérni, megszólítani
„Mások fejlesztésére képtelen”: csapata így nem fejlődik
„Nem együttműködő”: vezető kollégáira, mint vetélytársakra tekint, másokat kerül
„Elfogadja saját közepes teljesítményét”: így másokat sem motivál magasabb teljesítésre
„Világos vízió és irány nélkül cselekszik”: azzal törődik, ami szembejön vele, nincs világos irány, amelyet követne
„Az általa felállított sztenderdeket és
szabályokat nem tartja be”: nem úgy él, ahogy beszél
„Nem tanul a hibáiból”: emiatt ne képes megújulni, fejlődni
Természetes, hogy sok vezető próbál változtatni megismert hibáiból. Azonban ami ebből a példából megdöbbentette a kutatókat az, hogy azok a vezetők, akiket a leggyengébbeknek minősítettek kollégáik, éppen azok a vezetők voltak, akik saját magukat a legpozitívabban értékelték az azonos skálákon! Világosan látszik a reális önismeret hiánya.
Hasznos lenne visszajelzést kérni a kollégáktól, és nyitottan fogadni azokat. Nagyon sokat segít a csapatkohézió szempontjából is, ha nyílt és elfogadó a légkör, ahol lehet őszintén véleményt formálni. Sokszor a vezető állása függhet saját fejlesztésén, vagy annak hiányán. Kényes helyzetek áthidalásában sokszor segít külső szakértő bevonása az értékelési folyamatba. A vezetői hibák kiküszöbölése egyénre szabott fejlesztést igényel, és nyitott, lelkes, befogadó vezetőket!
Tóth Zoltán Hartmann Krisztina
Szervezetfejlesztés Szervezetfejlesztés
Vezető tanácsadó Tanácsadó
zoltan.toth@bdo.hu krisztina.hartmann@bdo.hu