A vezetők számára régóta jelent kihívást, hogy hogyan érhető el hatékony együttműködés a szervezeten belül. A mai gyorsan változó üzleti környezetben, ha egy vállalkozás meg akarja tartani piaci pozícióját, evidencia az ügyfél elégedettség, a magas szolgáltatási színvonal, az innovatív jelenlét. Az üzleti eredményesség növeléséhez ma már ennél több kell.
Önmagában már a szakértelem sem elég. Folyamatosan magas színvonalon teljesítő, integráltan együttműködő teamekre van szükség, úgy, hogy mindeközben a verseny folyamatosan arra kényszeríti a vállalkozásokat, hogy ezt egyre kisebb dolgozói létszámmal érjék el.
„A többet kevesebb emberrel” helyzet nagyobb szervezettséget, tudatosabb prioritásokat, hatékonyabb vezetést és együttműködést igényel.
A korábbi években a világ vezetővállalatai több milliárd dollárt költöttek el olyan fejlesztésekre, amellyel javították az együttműködést. A jobb belső együttműködés óriási előnyöket ígért: egységes arculatot az ügyfelek felé, a gyorsabb belső döntéshozatali folyamatokat, az erőforrások megosztásával költségcsökkentést, dolgozói elkötelezettség növekedést, és nem utolsósorban mérhető profit növekedést.
Együttműködni versengő célok és a korlátozott erőforrások mentén fárasztó. Különösen, ha összetett kérdésekről van szó. Sokszínű sokszor ellenérdekelt feleknek kell adatokat egyeztetni, megvitatni, jóváhagyást kérni, azután még több adatot (ki nem mondott háttér információt) beszerezni. Újabb találkozók, további egyeztetések… Sokszor, azaz érzés, hogy az egyeztetésekkel a projekt csak körbe-körbe megy, és hogy mikor és hol fog az optimális megoldás megszületni, senki sem tudja.
Az együttműködés fontosságával szembeni ellenérzéseket csak továbbfokozza, ha a szervezeti kultúra az „udvarias” viselkedést részesíti előnyben, a valódi probléma kezelésével szemben. Ilyen helyzetekben az együttműködés „javítására” tett minden nemű kezdeményezés demoralizálóan hat.
Hatékony együttműködés csak akkor valósítható meg, ha a felek a problémát kiváltó okra fókuszálnak, vagyis a konfliktusra.
Azok a vezetők, akik nemcsak szükséges rossznak tartják az elkerülhetetlen konfliktust, hanem tudják és értik, annak szervezetre gyakorolt hatását, tartós eredményeket érnek el.
A nézeteltérések keltette különbségek felszínre hozzák a vállalati értékeket, az egyéni kompetenciákat, ténylegesen zajló információáramlást vagy elakadást, a stratégiai fókuszokat, így az egyes csoportok közötti ütköztetések kreatív megoldásokat és bölcs kompromisszumokat eredményeznek az egymással versengő, látszat „megoldásokkal”szemben.
Tehát ahelyett, hogy egyszerűen csökkentenénk a nézeteltéréseket, a vezetőknek inkább felvállalni és menedzselni kell a konfliktusokat, épp úgy, mint az egyéb üzleti folyamatokat.
Konfliktusok egy egészséges szervezetben folyamatosan teremtődnek és újratermelődnek. A legtöbb embernek nem veleszületett képessége a konfliktus helyzetek megértése és hatékony kezelése, tanult képesség, ezért meg is változtatható új és hatékony módszerek elsajátításával.
A konfliktusmenedzsment legfontosabb elemei a bizalom, a jó kommunikáció, és a torzításmentes helyzet-, és önértékelés.
Konfliktus helyzetben, amikor a feszültségszint magas, és a toleranciaszint alacsony, konstruktív előrelépés, tartós megoldás csak akkor születik, ha a vitázó felek bíznak egymásban, ha nyílt és őszinte a kommunikáció, és a helyzet igazsága fontosabb az egyén igazságánál.
Ha ezek megvannak, létre tud jönni a hatékony együttműködés, és ami még fontosabb szervezeti szinten a konfliktus átalakul felelősségvállalássá, ami elengedhetetlen eszköz a célok eléréséhez.
Hartmann Krisztina
Szervezetfejlesztési tanácsadó